Storytelling – wie du die perfekte Geschichte erzählst

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Warum Business Storytelling ein notwendiges Werkzeug für 2020 und darüber hinaus ist.

Christian Rath – 27. Juli 2020 –

Storytelling kann auch als Übersetzungsleistung gesehen werden. Der Storyteller übersetzt die Erkenntnisse aus dem, was er in den vorliegenden Daten erkennt (Datenanalyse) in eine Sprache, die jeder Zuhörer versteht. Was haben wir gelernt oder gefunden? Warum ist das für uns wichtig? Welche Auswirkungen hat das und was sollten wir tun?

Allein Daten zu berichten reicht nicht, denn gute Geschichten sprechen die Emotionen an. Menschen lernen und erinnern sich an sie und können diese, wenn auch in abgeänderter Form, im Kern weitererzählen. Sie bewegen und führen zu Veränderungen. Was gleich bleibt sind bestimmte wesentliche Bestandteile wie die Beschreibung der Ausgangssituation, ein Held, die Schilderung der Reise mit Hindernissen und zum Schluss die Auflösung. Der Held beim Data-Storytelling sollte in der Regel der Kunde sein und nicht das Unternehmen. Zwei potenzielle Unterschiede bestehen zu Märchen und Filmen:

Daten-Storys

  1. Datenstorys sind in der Regel nicht abgeschlossen (es sei denn im Rahmen des Reportings oder bei Erfolgspräsentationen auf Firmenveranstaltungen), sondern dienen der offenen Diskussion und Ergebnisfindung. Sie sind ein wichtiges Instrument, um Erkenntnisse zielführend zu übermitteln und gute Entscheidungen herbeizuführen.
  2. Bei Storys in Verbindung mit Daten gibt es nicht immer ein Happy End.

Die folgenden drei Schritte helfen bei der Entwicklung einer Data-Driven Story

  1. Ausgangssituation beschreiben. Liefer den notwendigen Kontext und was Ziel der Story ist. Eine Geschichte muss relevant für Ihre Zuhörer sein. Wenn wir mit dem Vertrieb reden, sollte beispielsweise der Umsatz eine Rolle spielen. Generell sind Verbesserungen für Kunden immer ein guter Aufhänger. Zu wem genau sprichst du und wie ist der Wissensstand bei den Zuhörern? Warum schauen wir auf die Daten und welche KPIs sind betroffen? Wo und wie lange wurden die Daten erhoben? Was sind die Annahmen? Sind sie allgemeingültig oder gelten sie nur unter bestimmten Bedingungen?
  2. Entwicklung schildern. Beschreibe die Entwicklung möglichst anschaulich. Dazu gehört es, die richtige Visualisierung zu wählen. Was willst du im Kern aussagen und was sollen die Leute mitnehmen? Jede Grafik und Folie sollte absolut selbsterklärend sein. Wähle nur relevante Daten aus, die die Story unterstützen. Visualisierung unterstützt die Geschichte, sie ersetzt sie nicht. Je mehr Information gezeigt wird, umso mehr wird beim Zuhörer eine innere Spannung aufgebaut und er fühlt sich verwirrt. Daten sind Höhepunkte in einer übergreifenden Geschichte. Wenn sie nicht zur Story beitragen, sollten sie weggelassen bzw. im Anhang zur Bestätigung parat gehalten werden. Arbeite klassische Elemente zur Steigerung der Spannung ein: Überraschungen, Unerwartetes, Herausforderungen, Widerstände. Wendepunkte, Trends, Ausreißer, unerwartete Ereignisse oder Entwicklungen können hier Aufhänger sein. Farben sollten behutsam angewendet werden: Worauf soll der Blick fallen? Was genau wollen Sie herausstellen? Wenn es passt, kann bestimmten Entwicklungen ein Name gegeben werden, um die Geschichte noch einprägsamer zu machen.
  3. Aktion forcieren. Am Ende sollte klar dargestellt werden, was die Alternativen sind. Wenn du Folien nutzt, schreibe den zu diskutierenden Punkt explizit drauf. Wenn möglich sollte zudem eine Handlungsempfehlung mit entsprechender Begründung ausgesprochen werden. Auch wenn die Teilnehmer nicht unbedingt zustimmen sollten, wird eine Diskussion gestartet.

Geschichten zum Thema Führung und Leadership

Immer wenn dir jemand erzählt, „Geschichten sind ein wichtiger Teil der Führung“, machst du das, was die meisten Leute tun: du nickst und zuckst mit den Achseln und fragst dich, was zum Teufel jemand damit meint. Und trotzdem benutzen wir Geschichten jeden Tag informell. Dein Geschäftstreffen mit Interessenten pausiert zum Mittagessen und was machst du? Man erzählt Geschichten von der Familie und wo man herkommt, oder sucht nach Gemeinsamkeiten wie zum Beispiel gemeinsame Bekannte oder Unternehmer, die beide Parteien persönlich kennen. Auch in Sachen Führung weiß jeder, dass er etwas tun sollte, Gemeinsamkeiten entwickeln, einen Rahmen liefern: Aber was? Und wie?

Geschichten übertragen Führungs-DNA

Als ich Leadership und Management Programme ins Leben rief, wurde mir klar, dass ich einen Weg brauchte, um den Kernnutzen der Praxis des Führungstrainings zu erklären. Was wir tun, wenn wir Geschäftsgeschichten erzählen, ist, dass wir Führungs-DNA in der gesamten Organisation übertragen. Das Ziel der Geschichten ist dann sicherzustellen, dass die Leute auf allen Ebenen verstehen, welche Art von Zielen und Absichten ihre Führung im Kopf hat, dass die Leute, die näher an der Front sind, verstehen, welche Entscheidungen ihre Führung in einer bestimmten Situation treffen könnte, und dass, wenn alle aus der gleichen Perspektive arbeiten, die Reibung auf ein Minimum reduziert wird.

Wenn du eine Analysegruppe leitest, könnte eine deiner Hauptaufgabengeschichten davon handeln, wie die Rolle deiner Organisation darin besteht, als „Reservegehirn“ für die Gruppen, die du unterstützt, zu fungieren, und dass deine Hauptfunktion darin besteht, all ihre primären Gehirnsorgen aufzunehmen und zu lindern, während du wachsam bist, um auf zukünftige Bedrohungen und Trends zu reagieren. Je mehr dein Team darüber nachdenkt, was es bedeutet, ein „Reservegehirn“ zu sein, und dass das „Aufnehmen von Sorgen“ eine Kernfunktion dieses Gehirns ist, desto mehr werden sie ihre Entscheidungen und Bemühungen darauf ausrichten.

2020 geht es um Upskaling und das erfordert Wachstumsgeschichten

In der schnellen Welt der Transformationskultur müssen Organisationen in der Lage sein, sich schnell mit neuen Möglichkeiten zu verändern, sich anzupassen und widerstandsfähiger zu sein. Da das Humankapital anfängt, bis zu 50% des Wertes eines Unternehmens auszumachen, wird es wichtig, dass die Führungskräfte die Geschichten der Zugehörigkeit erzählen, damit die Menschen sich geschätzt, einbezogen und vor allem als Teil der Lösung für alle und alle auftretenden Herausforderungen fühlen.

Wert eines Unternehmens

Mitarbeiterbindung ist eine Übung im Geschichtenerzählen, die von Aktionen begleitet wird, die die Geschichte unterstützen. Die dritte Art von Geschichten auf StoryLeader™ werden Wachstumsgeschichten genannt. Manchmal handelt es sich dabei um Korrektur- oder Lektionserzählungen. Andere Male sind es die Geschichten, die uns während der herausfordernden Teile unserer Arbeit stärken oder beleben.

Studien sagen immer wieder, dass, wenn ein Angestellter anfängt, anderswo Arbeit zu suchen, es fast nie eine Frage der Bezahlung ist. Meistens kommt der Rückzug, wenn der Angestellte nicht mehr das Gefühl hat, an einer sinnvollen Arbeit zu arbeiten. Die richtigen Wachstumsgeschichten und Zugehörigkeitsgeschichten (an deren Anfang Handlungen stehen, die dem Angestellten einen Weg zeigen, Teil einer soliden Ausführung zu sein) sind lebenswichtiger als jede Gehalts- oder Titelerhöhung.

Geschichten erzählen ist jetzt ein partizipatorischer Sport


Im Jahr 2019 betrugen die Einnahmen an den Kinokassen in den USA 11,9 Milliarden Dollar, aber wenn man die weltweiten Einnahmen addiert, steigt die Zahl auf 42 Milliarden Dollar. Das ist eine ziemlich anständige Zahl für Filme als Unterhaltung.

Bis dir klar wird, dass die Videospielindustrie letztes Jahr 120 Milliarden Dollar eingenommen hat. Bevor du uns verspottest und denkst, dass du kein Videospieler bist, bedenke, dass Handyspiele allein 64,4 Milliarden Dollar eingespielt und damit traditionelle PC- oder Konsolenspiele in den Schatten gestellt haben.

Warum teile ich das? Weil das Geschichtenerzählen (Filme) viel interaktiver geworden ist (Videospiele). Das bedeutet, dass wir als Führungskräfte nicht nur lernen müssen, wie man eine Unternehmensgeschichte erzählt, sondern dass wir partizipatorische Geschichten bauen müssen, in denen jeder die Führungs-DNA, die du übertragen willst, absorbiert und sich aneignet.

Nein, man muss keine Videospiele entwickeln, um Geschäftsgeschichten zu erzählen (sie scheitern schrecklich, wenn die Leute es versuchen). Aber man muss lernen, wie man eine partizipatorischere Geschichte erzählt. (Wir können da helfen!) Die Geschichten müssen so gestaltet werden, dass sie mundgerechter sind (wie eine Reihe von Textnachrichten) und Raum für andere bieten, damit sie sich beteiligen und von ihrer eigenen Ebene aus führen können, wobei die zentrale Bedeutung der Missions-Geschichten, die die Ziele und Absichten der Organisation bilden, erhalten bleiben muss.

Was bewirkt das?
Die Arbeit an den Ereignis-Geschichten verbessert die Entscheidungsfindung, reduziert die Nacharbeit, verringert die Reibung und spart dabei natürlich Zeit und Geld. Durch das Erlernen der einfachen (aber nicht leichten) Fähigkeiten, bessere Geschäftsgeschichten zu erzählen, die die Mission der Organisation, das Zugehörigkeitsgefühl der Menschen und den Wachstumspfad eines jeden Einzelnen stärken, können sich die Führungskräfte mehr auf die Vision und die Beseitigung von Hindernissen konzentrieren. Kluge Führungspersönlichkeiten lassen die Geschichten die schwere Arbeit machen, und was ich in diesem Artikel geteilt habe, ist der Grund dafür.

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